2016年2月，在亞布力中國企業(yè)家論壇第十六屆年會上，劉強(qiáng)東向傳統(tǒng)企業(yè)喊話：“忘記電商吧，回去第一件事情把你的電商部門所有員工都裁撤掉?！?/p>

雖然劉強(qiáng)東喊出這句話是從京東自營型電商的立場出發(fā)，而且主要面向的是傳統(tǒng)品牌商。但對于那些市場備受電商鯨吞蠶食，正在苦苦摸索電商業(yè)務(wù)的眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，也很容易聽得出這弦外之音中的殺氣騰騰。

僅僅4個(gè)月之后，京東就宣布與沃爾瑪達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，沃爾瑪獲得了京東約5%的股份，而通過這次合作，京東也成功將委身于沃爾瑪，開創(chuàng)了中國網(wǎng)上超市先河的1號店納入囊中，并揚(yáng)言助1號店在華東地區(qū)阻擊天貓超市，其中的意圖耐人尋味。

曾幾何時(shí)，1號店曾是與淘寶、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購和京東排在同一梯隊(duì)的電商平臺，風(fēng)光無限。買服飾上淘寶，買書上當(dāng)當(dāng)，買家電上蘇寧，買3C數(shù)碼上京東，買食品日用雜貨上1號店，頗有一派南帝北丐東邪西毒中神通的架勢。而且在這5家電商企業(yè)中，1號店是創(chuàng)建最晚的，比最早的京東晚了整整10年。

2008年7月1日，曾任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁的于剛和曾任戴爾中國區(qū)總裁的劉峻嶺，看準(zhǔn)了消費(fèi)升級與品質(zhì)生活的趨勢，聯(lián)合創(chuàng)辦了號稱“比超市還便宜的網(wǎng)上超市”1號店。1號店跨越了當(dāng)時(shí)電商平臺狹窄的品類路線，瞄準(zhǔn)日常高頻剛需的牛奶、麥片、衛(wèi)生紙、方便面、零食等食品飲料和生活日用品，成為國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，當(dāng)時(shí)在全網(wǎng)都找不到對標(biāo)的同類競爭對手。

一站式的體驗(yàn)，豐富的商品選擇，電商的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，便捷的線上支付和配送到家服務(wù)，使得當(dāng)年逛超市還在飽受排隊(duì)、服務(wù)和奔波之苦的城市年輕群體感到如沐春風(fēng)。2009年9月，1號店用戶數(shù)突破100萬，2010年初1號店線上商品品類就超過了4萬種，達(dá)到了線下大賣場的產(chǎn)品品類水平。成立3年半后，就以每月業(yè)績28%的平均飆升速度成為國內(nèi)領(lǐng)先的B2C網(wǎng)上購物平臺。

但眾所周知，在全球金融危機(jī)的影響下2008年并不是創(chuàng)業(yè)的好年景。由于資金短缺和盈利難等問題，1號店先是以8000萬元轉(zhuǎn)讓了80%的股權(quán)給平安保險(xiǎn)集團(tuán)，2011年5月又接受了沃爾瑪?shù)娜牍?，占?7.7%。2012年，沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，成為最大股東，這才有了4年之后沃爾瑪以1號店做陪嫁，入股京東的聯(lián)姻。

雖然1號店“創(chuàng)業(yè)未半而中道把好牌打爛”，但網(wǎng)上超市這一新模式卻實(shí)實(shí)在在地看饞了很多人。傳統(tǒng)商超堅(jiān)守的市場是當(dāng)時(shí)電商少有進(jìn)犯的領(lǐng)域，毛利低、損耗大、客單價(jià)低以及對供應(yīng)鏈能力要求高等種種因素足夠讓人望而卻步。

然而1號店前期依靠資本投入，做大規(guī)模搶占市場，攤薄技術(shù)、運(yùn)營和物流成本，以圖最終實(shí)現(xiàn)盈利的模式卻點(diǎn)醒了很多人，實(shí)力雄厚的電商企業(yè)、傳統(tǒng)零售巨頭以及招兵買馬準(zhǔn)備入局的新勢力紛紛摩拳擦掌，這一前赴后繼的過程按照模式特征的不同，可大致分為三個(gè)階段。

一、復(fù)制1號店模式，扎堆入局PC電商

其實(shí)早在1號店創(chuàng)立之前，傳統(tǒng)零售就曾經(jīng)進(jìn)行過電商的探索，主要以百貨業(yè)態(tài)為主。最早的是2000年由中百集團(tuán)創(chuàng)立的中百商網(wǎng)以及2001年由西單商場創(chuàng)立的i購物網(wǎng)。但當(dāng)時(shí)的電商運(yùn)營環(huán)境遠(yuǎn)未成熟，支付工具、物流系統(tǒng)和信用體系三套馬車都沒有準(zhǔn)備就位，全國的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)只有200萬左右。而且由于第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的余威尚存，這一拓荒階段的先行者們并沒有收獲實(shí)質(zhì)性的成果。

但是經(jīng)過2008年波瀾起伏的B2C元年的洗禮，特別是1號店的橫空出世，再加之支付、物流和信用體系已經(jīng)取得了長足的發(fā)展，傳統(tǒng)零售巨頭認(rèn)為時(shí)不我待，布局網(wǎng)上超市的時(shí)機(jī)成熟了。

根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會的不完全統(tǒng)計(jì)，在2009-2011年間共有三江購物、武商集團(tuán)、石化易捷、聯(lián)華超市、嘉榮超市、合肥百大等約20家具有一定規(guī)模的零售商開通了電商網(wǎng)站。除去國美和蘇寧兩家仍是屬于3C家電領(lǐng)域的垂直電商，剩余在符合網(wǎng)上超市定位的網(wǎng)站中，目前僅有天虹、廣百薈等少數(shù)幸存者仍然有電商功能。絕大多數(shù)或域名失效，或鏈接到其他合作平臺，或作為移動(dòng)端的導(dǎo)流入口。

當(dāng)年，實(shí)體零售企業(yè)隨著社會整體經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展呈現(xiàn)出持續(xù)走強(qiáng)的勢頭，對電商業(yè)務(wù)的重視程度也不斷加強(qiáng)，在這種情況下各家都敢于投入建站。但傳統(tǒng)零售企業(yè)對于電商模式的運(yùn)作缺少全面的、清晰的理解，對其經(jīng)營模式與“線下坐商”的迥異程度缺乏準(zhǔn)備，對于線上業(yè)務(wù)對運(yùn)營、供應(yīng)鏈和物流等方面的高標(biāo)準(zhǔn)要求也缺少完善的應(yīng)對。同時(shí)，傳統(tǒng)零售企業(yè)在決策鏈路上也較為緩慢，適時(shí)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略靈活性不足。

到了2012年，手機(jī)超過PC成為中國人的第一大上網(wǎng)終端，一半以上的電商訂單通過手機(jī)完成，大部分PC電商已經(jīng)失去了存在的意義。

但在這一階段也不是沒有幸存者。誕生于2011年的天貓超市是定位為阿里自營、優(yōu)質(zhì)平價(jià)的線上超市，是阿里巴巴集團(tuán)面向自營平臺走出的第一步。依靠著淘寶領(lǐng)先的電商經(jīng)驗(yàn)、豐富的商品品牌資源、雄厚的資本助力，天貓超市高調(diào)殺入生活日用和食品的電商領(lǐng)域。

但在當(dāng)年雙11主會場一亮相，初生牛犢不怕虎的天貓超市也遭遇了當(dāng)頭一棒，因?yàn)橛唵瘟考ぴ龆鴮?dǎo)致爆倉，大促的訂單1個(gè)月之后才陸續(xù)消化完畢。這從另一個(gè)角度說明網(wǎng)上超市模式當(dāng)年對于前端流量入口與后端供應(yīng)鏈之間銜接，以及對倉儲、物流和配送速度的挑戰(zhàn)是多么巨大。

但作為阿里的親兒子，有個(gè)好爸爸的優(yōu)勢隨著時(shí)間的推移體現(xiàn)了出來。天貓超市規(guī)模逐漸發(fā)展起來，在2014年實(shí)現(xiàn)日訂單突破10萬并且覆蓋全國，2015年GMV破百億，2016年實(shí)現(xiàn)DAU破千萬，迅速在網(wǎng)上超市領(lǐng)域占據(jù)一席之地。

二、以O(shè)2O模式為橋梁，線上與線下競合格局

2012年，在央視中國年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)晚會上出現(xiàn)了歷史名場面——實(shí)體零售大佬王健林與電商大佬馬云立下億元賭局。當(dāng)時(shí)，馬云與王健林進(jìn)行了一場“電子商務(wù)能否取代傳統(tǒng)零售”的辯論。王建林表示，“2022年，十年后如果電商在中國零售市場份額占到50%，我給馬云一個(gè)億；如果沒有，他還我一個(gè)億。”

雖然十年后的今天，由于種種原因，王健林與馬云的賭局已經(jīng)物是人非成為過眼云煙，回味起來只剩幾分揮斥方遒的意氣風(fēng)發(fā)。但放在當(dāng)年，這一場賭局卻真切地反映出傳統(tǒng)零售與電商之間復(fù)雜的關(guān)系：既互相忌憚，又互相惦記。

探究原因，實(shí)體零售和電商在特性上各有優(yōu)劣，短期內(nèi)哪一方也無法形成壓倒性的優(yōu)勢。實(shí)體零售具有自然流量、直觀和準(zhǔn)確的特點(diǎn)，所見即所得，交易安全，沒有“買家秀和賣家秀”的后顧之憂。而電商具有廣泛、便捷和沖動(dòng)的特點(diǎn)，信息量大，傳播效率高，種草效果明顯。而O2O模式，就像救命稻草一樣，成為連接虛擬與現(xiàn)實(shí)這對看似不可調(diào)和矛盾的橋梁。

因此，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)零售企業(yè)希望嘗試整合線上線下資源，以互聯(lián)網(wǎng)的方式在線上場景做觸達(dá)、營銷和轉(zhuǎn)化，把潛在用戶吸引到線下，然后在線下場景構(gòu)建好信息或價(jià)值傳遞上的交互閉環(huán)。另一方面，隨著美團(tuán)于2011年加入千團(tuán)大戰(zhàn)，“阿里鐵軍”出身的干嘉偉將之前慣用于游戲行業(yè)的地推方式移花接木用在了APP推廣上收獲奇效，讓苦惱于線上紅利衰減的電商企業(yè)也開始注重從線下渠道獲取用戶，尋求落地。

在這樣的背景下，Online 向下打和Offline往上走同步進(jìn)行，電商“下凡”與傳統(tǒng)零售“奔月”的雙向奔赴開始了。

2013年，蘇寧云商推出“店商+電商+零售服務(wù)商”的新定位，實(shí)行線上線下同價(jià)銷售。同年，天貓與銀泰百貨合作，在當(dāng)年“雙11”期間讓消費(fèi)者嘗試線下體驗(yàn)、線上購物的O2O式消費(fèi)。次年，阿里更是直接入股銀泰，銀泰從阿里的合作伙伴變成了阿里生態(tài)的一員。雖然動(dòng)作頻頻，但電商主動(dòng)牽手實(shí)體零售的合作，實(shí)際效果卻總是雷聲大雨點(diǎn)小。

相比“革命者”的保守型進(jìn)攻，實(shí)體零售作為惶惶不可終日的“被革命者”，顯然步子邁得更急切一些。

2013年6月，大潤發(fā)集團(tuán)董事長黃明端高調(diào)宣布組建飛牛網(wǎng)，并于2014年初正式營業(yè)進(jìn)軍線上業(yè)務(wù)，最初主要覆蓋珠三角地區(qū)。依托大潤發(fā)采購供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，飛牛網(wǎng)的品類涵蓋手機(jī)數(shù)碼、電器、家清、家紡、個(gè)人護(hù)理、飲料、酒水、進(jìn)口食品、文具圖書、母嬰玩具、寵物商品等10幾個(gè)大類。

同年，飛牛網(wǎng)嘗試將線上與線下融合，在線上平臺推出生鮮產(chǎn)品，讓用戶進(jìn)行選購，這與本地化O2O服務(wù)息息相關(guān)。另外，計(jì)劃將大潤發(fā)門店作為飛牛網(wǎng)的發(fā)貨點(diǎn)，利用門店優(yōu)勢布局全國市場，全國用戶都可以上線選購并享受快捷的本地化物流服務(wù)。

無獨(dú)有偶，湖南零售巨頭步步高也大舉進(jìn)軍線上業(yè)務(wù)，2013年底成立云猴網(wǎng)瞄準(zhǔn)跨境電商，主打母嬰、日化、美妝和食品保健，銷售的產(chǎn)品均為國內(nèi)保稅區(qū)的跨境商品，與誕生不久的天貓國際打起了擂臺。步步高集團(tuán)董事長王填曾認(rèn)為，云猴網(wǎng)的定位讓步步高的線上和線下渠道可以形成差異化互補(bǔ)。線上渠道可以作為線下渠道選品的測試場，降低選品的試錯(cuò)成本，快速引進(jìn)有潛力的新品，同樣線下渠道可以作為線上渠道的體驗(yàn)和教育場景，為線上渠道的新商品挖掘潛在用戶。

這兩家企業(yè)都試圖完成從電商平臺向O2O平臺的“轉(zhuǎn)身”，商業(yè)模式在當(dāng)年都具有創(chuàng)新價(jià)值，但可惜的是飛牛網(wǎng)和云猴網(wǎng)均以失敗告終。飛牛網(wǎng)連續(xù)三年虧損，在燒光了大潤發(fā)母公司高鑫零售超10億元的投資后，于2018年2月5日宣布全面關(guān)閉，云猴網(wǎng)也于2017年12月31日宣布關(guān)停。

市場競爭激烈、馬太效應(yīng)凸顯以及飛牛網(wǎng)與云猴網(wǎng)自身電商經(jīng)營能力的不足都是失敗的原因之一。但從更宏觀的角度來看，實(shí)體零售在追求線上線下融合的過程中，如果這種融合只停留在業(yè)務(wù)層面點(diǎn)對點(diǎn)的對接，無法有效地將門店和會員等實(shí)體零售固有的資源整合轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，而且內(nèi)核仍然是線上線下“兩層皮”的邏輯獨(dú)立運(yùn)營，就永遠(yuǎn)難以達(dá)成1+1大于2的效果。

三、爭奪生鮮市場，全面數(shù)字化線上線下一體化

2015年開始，市場從用戶需求端發(fā)生了微妙的變化，用戶購買行為不再嚴(yán)格區(qū)分線上線下，尤其是對電商商品豐富度以及生鮮商品的時(shí)效性需求均在上升，“電商+實(shí)體”的拼盤組合模式已經(jīng)無法滿足用戶的新需求。而有需求就會有市場，每日優(yōu)鮮、易果、蘇鮮生等一大批公司加入戰(zhàn)局，據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，僅2015年新成立的生鮮電商公司就有260余家。

電視劇《北京人在紐約》曾有一段經(jīng)典的臺詞：“如果你愛一個(gè)人，就送他去紐約，因?yàn)槟抢锸翘焯?；如果你恨一個(gè)人，也送他去紐約，因?yàn)槟抢锸堑鬲z”。2015年的時(shí)候，把這段話的關(guān)鍵詞替換成賣生鮮，同樣適用。

生鮮作為電商的“最后一片藍(lán)海”，一方面具有高頻、剛需、市場規(guī)模大的特點(diǎn)，當(dāng)時(shí)中國的生鮮市場規(guī)模近5萬億，但電商滲透率不足2%。雖然1號店早在2013年3月就上線了自營生鮮品類，成為國內(nèi)首家以自營模式試水生鮮領(lǐng)域的綜合電商，但受困于生鮮供應(yīng)鏈的地域性限制，僅在上海和北京等城市小試牛刀。

另一方面，生鮮的客單價(jià)低、損耗高、配送成本高，且對供應(yīng)鏈的要求極高，即使對最成熟的電商平臺來說也是“最難啃的硬骨頭"。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，2016年全國的生鮮電商大概有4000家左右，只有1%在盈利，4%持平，95%都在虧損，其中7%是巨虧。何止2016年，即使放在2022年當(dāng)下，實(shí)現(xiàn)盈利的生鮮電商企業(yè)依然是鳳毛麟角。

其實(shí)，生鮮電商尤其是前置倉模式的生鮮電商，由于受限于前置倉的面積，導(dǎo)致商品種類很少，一般只有1000-2000個(gè)SKU，與超市大賣場過萬甚至動(dòng)輒幾萬的SKU無法相提并論，也很難稱之為網(wǎng)上超市。但生鮮電商作為攪動(dòng)市場的鯰魚，卻真真切切地給電商巨頭和傳統(tǒng)商超帶來了緊迫感和危機(jī)感，線上線下一體化和全渠道成為當(dāng)時(shí)的熱點(diǎn)話題。

2017年前后，互聯(lián)網(wǎng)曾流傳一張線上線下零售合縱連橫的演示圖，雖然很多合作已經(jīng)石沉大海時(shí)過境遷，但依然可以看出電商巨頭和傳統(tǒng)商超的“驛動(dòng)的心”。

這一時(shí)期與網(wǎng)上超市模式強(qiáng)相關(guān)的探索，主要可以分為三派。

1、平臺跑腿派：

在正式上線8個(gè)月之后，2015年12月京東到家宣布與永輝超市達(dá)成戰(zhàn)略合作，北京地區(qū)永輝超市將上線京東到家APP。之后，京東到家又陸續(xù)與沃爾瑪、華潤等超市達(dá)成相同模式的合作。京東在O2O領(lǐng)域希望重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)就是生鮮，然而京東雖然擁有強(qiáng)大的物流實(shí)力和線上流量入口，卻缺乏生鮮商品資源和成熟的供應(yīng)鏈體系，而傳統(tǒng)商超巨頭則擁有結(jié)合直采直營模式的生鮮供應(yīng)鏈體系，可謂是取長補(bǔ)短。2017年，美團(tuán)也與商超合作推出了生鮮超市業(yè)務(wù)，進(jìn)一步將即時(shí)配送服務(wù)擴(kuò)展至生鮮及其他非餐飲外賣類別。

對于傳統(tǒng)商超來說，這種合作模式一定程度上降低了傳統(tǒng)商超布局線上業(yè)務(wù)的門檻，但由于在底層沒有根本的數(shù)字化升級，長久來看商超也絕不可能只在京東到家這一棵樹上吊死，因此很容易造成O2O業(yè)務(wù)與門店業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)割裂，平臺對接復(fù)雜、運(yùn)營工作繁瑣和人效低等問題。更重要的是，數(shù)據(jù)沉淀更多是在電商平臺一端，對于反向指導(dǎo)傳統(tǒng)商超用戶運(yùn)營和商品管理的意義微乎其微。而對于電商平臺來說，由于不掌控商品，利潤主要來自配送提點(diǎn)，更傾向于跑腿模式?？傊?，在這種合作模式下，更像是電商平臺與傳統(tǒng)商超在流程上的分工協(xié)作，缺少更深程度的融合。

2、創(chuàng)造新世界派

這一派無疑以阿里的盒馬鮮生和永輝的超級物種為代表。從2016年，第一家盒馬鮮生門店開業(yè)開始，不論是作為電商的阿里，還是傳統(tǒng)商超的代表永輝，都遵循了一個(gè)原則——推倒重來，從零開始創(chuàng)建一種線上線下一體化的新型超市業(yè)態(tài)。搭建“線下門店+餐飲+線上電商”的復(fù)合場景，以店倉一體化為模式，服務(wù)上重體驗(yàn)，品類方面加大食品和生鮮的比重，強(qiáng)調(diào)商品品質(zhì)，引進(jìn)包括海鮮、進(jìn)口商品、網(wǎng)紅商品。通過門店引流、線上下單和配送到家，進(jìn)行用戶的線上線下一體化運(yùn)營。

這種全新的模式?jīng)]有歷史包袱，“出廠模式”就是線上線下一體化的，在流量轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)等方面，相比傳統(tǒng)超市門店也有很大的優(yōu)勢。以盒馬為例，在2018年的阿里投資者大會上，盒馬CEO侯毅透露盒馬1.5年以上門店單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售占比超過60%，對于網(wǎng)上超市的探索是比較成功的。當(dāng)然，這種模式也有明顯的缺點(diǎn)，按照在城市核心商圈選址自建門店的模式來創(chuàng)造新世界，速度慢、資產(chǎn)重、難以規(guī)?；瘡?fù)制。即使是阿里和永輝這樣的巨頭也吃不消，永輝已經(jīng)一定程度在戰(zhàn)略上放棄了超級物種，而盒馬迫于盈利壓力，也正在從生活走向生存，近兩年也頻頻陷入關(guān)店風(fēng)波。

連阿里和永輝這種“氪金玩家”都撐不住，顯然這并不是適合“普通家庭”的玩法。

3、改造舊世界派

2018年，盒馬的CEO侯毅曾與物美超市的董事長張文中在清華大學(xué)的高峰思想論壇上展開過一場激蕩的對話，對話的主題是：關(guān)于零售數(shù)字化，是改造一個(gè)舊世界，還是構(gòu)建一個(gè)新世界？

與盒馬線下線上一體化的“風(fēng)暴降生”不同，物美則是誕生于1994年的中國第一批超市。1993年張文中從斯坦福大學(xué)博士畢業(yè)回國創(chuàng)立了一家科技公司，研發(fā)了一套POS系統(tǒng)。為了展示這套系統(tǒng)，他創(chuàng)辦了一家示范超市，沒想到第一年就做到1個(gè)億的銷售額，就這樣誤打誤撞地進(jìn)入了超市行業(yè)。

正因?yàn)橛兄@樣的技術(shù)基因，物美超市對于探索線上業(yè)務(wù)和數(shù)字化的敏感性非常強(qiáng)，而且敢于選擇一條看起來很難，走起來更難的道路——改造舊世界！

2015年開始，物美選擇引入獨(dú)立的數(shù)字零售服務(wù)商合作而非自起爐灶，在多點(diǎn)DMALL數(shù)字化技術(shù)的支持下，將傳統(tǒng)商超的門店、供應(yīng)鏈、員工和工作流程等，進(jìn)行數(shù)字化的解構(gòu)與重構(gòu)。以自有APP為平臺，實(shí)現(xiàn)了會員的數(shù)字化和線上線下一體化，到2021年，物美年活躍會員突破2300萬，APP銷售占比達(dá)到了87%。另外，基于分布式電商的理念和店倉一體化的模式，通過APP實(shí)現(xiàn)與門店的線上線下結(jié)合，開展門店自助收銀和O2O服務(wù)，線上線下一體化地滿足用戶需求。

這種方式的劣勢在于，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，需要完成會員、商品、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)體系、履約體系等方方面面的數(shù)字化，同時(shí)還要兼顧線上業(yè)務(wù)和原有門店的業(yè)務(wù)關(guān)系與流程，相比快速上線京東到家這類平臺來說難度大，速度也相對慢。優(yōu)勢卻在于使傳統(tǒng)零售的既有資源成為擁抱數(shù)字化的資產(chǎn)，而不是負(fù)擔(dān)，改造成本低，相對而言更適合傳統(tǒng)零售企業(yè)。而且這種從底層開始的系統(tǒng)性的全局優(yōu)化，也為整個(gè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

以上三派對于網(wǎng)上超市的探索，放到當(dāng)年的時(shí)間節(jié)點(diǎn)并沒有絕對的高低之分，是各家結(jié)合自身特點(diǎn)，針對是快速上線一項(xiàng)業(yè)務(wù)還是布局長期戰(zhàn)略的抉擇，其影響要從長計(jì)議。

一鯨落萬物生，雖然1號店已經(jīng)黯然淡出了舞臺的中央，但它卻成為了網(wǎng)上超市領(lǐng)域的黃埔軍校，后來成立的天貓超市、飛牛網(wǎng)甚至近年的盒馬鮮生中均有具有1號店從業(yè)背景的中堅(jiān)力量。

更重要的是，2008年1號店的橫空出世影響了未來十余年電商與傳統(tǒng)超市行業(yè)波瀾壯闊的雙向奔赴。而它的生不逢時(shí)，反而彰顯了它的預(yù)見性，不僅推動(dòng)了網(wǎng)上超市這一業(yè)態(tài)的百花齊放，甚至間接促進(jìn)了傳統(tǒng)零售數(shù)字化的進(jìn)程。