傳言德邦賣給給京東，國內(nèi)幾家權(quán)威的商業(yè)媒體、行業(yè)媒體都做了報道，這個消息幾乎可以確信，也側(cè)面印證了德邦轉(zhuǎn)型大件快遞發(fā)展不利。

八年前進軍大件快遞時，創(chuàng)始人崔維星曾在內(nèi)部放話——快遞做成了，德邦就是傳奇，做不成就是傳說。如今一語中的，將作為傳說被埋進歷史。

當然，這樣的結(jié)果并不是單一因素促成的，內(nèi)部管理、外部競爭、業(yè)務(wù)模式等多方面的問題都有。德邦快遞從物流轉(zhuǎn)型而來，最鮮明的一點就是做大件快遞?；谶@樣的業(yè)務(wù)背景，本文也以此為重點簡要分析。

當時順豐及三通一達已有發(fā)展近20年的優(yōu)勢，快遞行業(yè)競爭白熱化。由于快遞通常都是指小包裹，德邦快遞試圖切分出一個更重、更大件的新細分市場(3公斤-60斤），找到生存空間?？雌饋?，這是一個正確的決定。

但是，大件快遞真的可以幫助德邦差異化嗎？真的是一個藍海市場嗎？

要回答這個問題，就要看消費者在生活中有沒有這樣的障礙：

我有一臺微波爐，我要寄走。但是因為比較重，沒有哪家快遞公司會收。

又或者：

我買了一臺烤箱，可是太重了，快遞公司只能送小件，大件不會送到家，我自己去拿又太麻煩了。

如果消費者生活中有這樣的障礙，對他來說，存在專門的寄大件的工作，那么擁有物流基因和直營服務(wù)的德邦快遞確實非常有機會。但比較可惜的是，消費者沒有這樣的工作，而德邦企圖教育他們。

消費者是不需要這樣被教育的。隨著網(wǎng)購的產(chǎn)品品類越來越多，快遞公司運送的產(chǎn)品范圍不斷擴大。事實上，消費者的大件產(chǎn)品在已有的快遞公司服務(wù)里就能被解決的。

消費者只需要“寄快遞”、“收快遞”，就可以把大的小的、輕的重的都寄了收了，為什么還要麻煩地、單獨地收寄大件呢？

德邦的劃分方式，從貨物大小來看是分開了，但是并沒有將其他快遞公司劃出自己的競爭圈，所謂的差異化競爭在消費者那里并不存在。順豐、三通一達依舊是德邦直接的競爭對手。

這樣來看，也就不能理解德邦快遞面臨巨大的壓力了。

另外，德邦的大件戰(zhàn)略在內(nèi)部也產(chǎn)生了消耗。據(jù)了解，大件快遞剛推出，就產(chǎn)生了一個問題：原有的一部分物流業(yè)務(wù)被快遞業(yè)務(wù)蠶食了，主要是一些輕量的物流訂單。

比如，原本60斤左右的物流，現(xiàn)在改發(fā)快遞了。因為大件快遞的計價方式更便宜。雖然對于德邦來說，客戶沒有丟失，只不過是左手倒右手。但實際上減少了收入，還全程額外增加了一套運營系統(tǒng)。

當然，德邦也有自己的解釋，與其讓別人來搶這部分業(yè)務(wù)，不如自己內(nèi)部競爭做了。

只不過今天看來，這個代價是巨大的。老業(yè)務(wù)不斷被自己和物流競爭對手蠶食，新業(yè)務(wù)在整個快遞競爭中無法取得突破。時至今日，26年的心血只能拱手于人。

結(jié)尾語

我們有一個簡單的觀察，客戶不是購買產(chǎn)品或服務(wù)，而是雇用產(chǎn)品或服務(wù)來完成他自己的工作。品牌要想成功，不是一味地強調(diào)自己是誰、有什么產(chǎn)品，而要洞悉客戶要完成的工作是什么，然后提供產(chǎn)品或服務(wù)幫助他們完成。

雖然“大件快遞發(fā)德邦”隨著上萬輛貨車走遍全國大江南北，但德邦終究沒有成為一個大件快遞品牌。成功的品牌不是靠廣告打造的，而是客戶發(fā)現(xiàn)品牌的產(chǎn)品可以完美地幫助他們完成工作，才取得了成功。

關(guān)于麓神

麓神?? 創(chuàng)立于2021年上海，是一家以Jobs to be Done 為原理的戰(zhàn)略咨詢公司。JTBD理論基于一個簡單觀察：客戶不是購買產(chǎn)品，而是雇用產(chǎn)品來完成自己的工作。我們幫助企業(yè)所有的力量聚在客戶要完成的工作上，成為目的明確的用途型品牌。