渠道管理崗是干什么的，渠道運營管理人員是干嘛的？

作者：文石

全渠道時代的趨勢

和「左右為難」的挑戰(zhàn)

訂單在哪里？在顧客那里。顧客在哪里？在線上、在線下、在穿越虛擬與現(xiàn)實的任何一個時間或空間里。

今天，顧客可能在24小時里任何一個時間，在任何一個虛擬的或現(xiàn)實的某一個渠道給你下單。這些大大小小、傳統(tǒng)或新生渠道的合計，就是全渠道。也有人稱之為「全域」，都是一個意思。

1）全渠道是時代的一個趨勢，不是一個階段。

在數(shù)字的世界里，營銷必然進入「全渠道時代」。事實也是如此，近幾年快消的主要增量就在于兩塊：一是直播、團購等新生渠道；二是O2O等用數(shù)字化升級后的傳統(tǒng)渠道。而所有的傳統(tǒng)終端，其自然增量幾乎都消失殆盡了。

這幾年凡是增長不錯的品牌，無一不是既穩(wěn)住了傳統(tǒng)渠道的大盤，又抓住了新渠道的增量。

全渠道時代，已經(jīng)是一個明確的趨勢，絕不會是階段性的現(xiàn)象。歷史不會開倒車，顧客消費行為會越來越隨心所欲，回不到過去?？梢源竽憯嘌裕彩遣簧瞄L做全渠道的品牌，就不要奢望可以獲得持續(xù)的增長。

2）銷售和供應鏈的兩大挑戰(zhàn)，讓全渠道運營左右為難。

全渠道是一個很好理解的概念，但知易行難，絕大多數(shù)快消品牌在全渠道上還處于不斷探索的階段，目前還沒有非常成熟的模式被總結出來。

我們認為，全渠道面臨兩大主要挑戰(zhàn)：其一，如何做好全渠道的銷售運營？

其二，如何做好全渠道的交貨服務？也就是怎樣構建適應全渠道時代的供應鏈能力。

先講第一個挑戰(zhàn)。不要以為全渠道的銷售好做，事實上非常難，尤其是擁有巨大線下基本盤的品牌，面臨的挑戰(zhàn)可能更大。穩(wěn)住線下基本盤，抓住新增量，這句話說起來輕松，做起來卻猶如蜀道之難。

線上線下的價格沖突怎么辦？線上不破價盤沒銷量，破了價盤亂線下。B2b做不做？O2O怎么做？線上向線下沖貨怎么辦？

這些問題不是沒有解決方案，比如青島啤酒拿新產(chǎn)品打線上，就獲得了量利雙豐收。但這不是本文討論重點，此處便不展開。全渠道的銷售，尤其是涉及線上和線上線下結合的部分，目前大多數(shù)品牌都面臨著思路的問題、方法策略的問題、人才的問題。

再說第二個挑戰(zhàn)，怎么把商品送到全渠道訂單的顧客手中。

全渠道的訂單類型非常復雜：有大訂單小訂單，有線上有線下，有2B訂單有2C訂單，有正常訂單有非常訂單，有日常訂單有爆款訂單……這些訂單如何備庫存？如何滿足不同渠道的訂單操作需求、配送時效及要求、產(chǎn)品效期需求？

不要小看這些問題?？煜返奶攸c就是低值易耗銷量大，又笨又重利潤低，為什么很多品牌全渠道運營始終做得不好？問題往往不是出在銷售上，而是供應鏈搞不定。

比如，一場直播爆單10萬單，結果庫存失誤一個星期都發(fā)不完貨；

比如，全國倉庫分區(qū)沒做，結果疫情來了，從倉庫到物流全面崩潰；

比如，BC庫存沒有打通，導致某些庫存高企，某些產(chǎn)品動輒斷貨，庫存周轉顯著偏低……

以上，只是供應鏈問題里的冰山一角，實際上的全渠道供應鏈問題，比這要復雜得多。當前絕大多數(shù)快消品企業(yè)，還缺少對全渠道供應鏈問題的認知，遑論成熟的解決思路了。

所以，很多快消企業(yè)要么全渠道銷售做不起來；要么銷售起來了，履約做得一地雞毛，甚至出現(xiàn)做一單虧一單的現(xiàn)象。左右為難，這就是很多企業(yè)全渠道運營的現(xiàn)狀。

全渠道時代的競爭，不僅僅是營銷的競爭，而是企業(yè)各種經(jīng)營資源配置效率的競爭，也是企業(yè)供應鏈能力的競爭。

現(xiàn)在，我們可以得出這樣的結論：不能解決好全渠道供應鏈能力的企業(yè)，是不可能在全渠道時代贏得持續(xù)的勝利的。這也是本文討論的重點所在。

全渠道時代，快消品牌

需要構建一條怎樣的供應鏈？

1）首先，必須安全、穩(wěn)定、可靠。

我們今天面臨的環(huán)境，是高度不確定的。顧客的行為不確定、市場銷售不確定，如果這個時候，我們沒有能力搭建一個“確定性”的供應鏈。那么，絕大多數(shù)稍縱即逝的機會，你都不可能抓得住。

尤其是在疫情常態(tài)化的情況下，如果你的供應鏈設計，不能保證在絕大多數(shù)不確定的情況下依然穩(wěn)定，那你的全渠道競爭基本上是一句空話。

2）其次，必須同時滿足又快又好還要省。

快，是今天供應鏈的基礎條件。一個慢吞吞的供應鏈，無法滿足BC顧客的期望，一定會喪失大量寶貴的銷售機會。

好，無論是B端客戶，還是C端顧客，好的供應鏈服務都已經(jīng)是產(chǎn)品不可分割的一部分。沒有好的供應鏈，在產(chǎn)品之外的服務體驗不佳，會削弱競爭力，會不斷流失得之不易的老顧客。

省，一個成本有足夠競爭力的供應鏈，是全渠道運營盈利的基礎和前提。所有不計成本的服務和體驗，都是不可持續(xù)的。問題在于，滿足又快又好的供應鏈服務，往往成本過高，這也是許多全渠道訂單虧損的核心原因。

成本過高的原因，是這些供應鏈服務的提供者，其經(jīng)營沒有實現(xiàn)全鏈路的有效整合，沒有設計出能減少物流環(huán)節(jié)、提高配送效益的供應鏈模式。

在看過市場上絕大多數(shù)供應鏈模式之后，我們可以得出一個基本結論，不能站在全鏈路的全局高度，從品牌業(yè)務角度出發(fā)設計的供應鏈模式，基本是不可能在成本上能PK過傳統(tǒng)的商貿(mào)公司物流的。

站在未來看今天，銷售渠道的分化一定會越來越嚴重，能否構建適應全渠道時代的供應鏈能力，已經(jīng)成為在全渠道時代的核心競爭能力之一了。

3）第三，要足夠聰明、足夠柔性，才能反哺和賦能全渠道業(yè)務增長。

足夠聰明，正是供應鏈能夠省錢的關鍵之處。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商物流在成本上再沒有下降空間了，因為它沒辦法變得更聰明。定量的業(yè)務量，一定匹配相應的倉庫面積、作業(yè)人工、司機等。該省的不該省的，經(jīng)銷商都做到極致了，幾乎省無可省。

從2016年開始，「新經(jīng)銷」就旗幟鮮明地提出了“快消物流供應鏈專業(yè)化”的方向和趨勢。傳統(tǒng)快消經(jīng)銷商“小而全”的經(jīng)營模式，是孤立的、低效的、不專業(yè)的，快消供應鏈一定要向專業(yè)化、第三方化轉型升級的。

目前，正處于這個轉型和升級的大潮之中。只有第三方供應鏈服務，是專注于物流供應鏈的，它唯一的產(chǎn)品就是它的供應鏈服務。只有第三方化，才能打通上下游，才能通過系統(tǒng)讓自己變得足夠聰明。

足夠柔性，才能兼容全渠道內(nèi)各種千奇百怪的訂單履約需求。

幾乎沒有傳統(tǒng)供應鏈能夠做下來全渠道供應鏈服務的，原因就在于沒有柔性。足夠優(yōu)秀的第三方供應鏈，是可以做到這一點的。

每一種類型的訂單，就可能對應著一種倉內(nèi)操作要求，對應著一種配送要求。傳統(tǒng)的物流供應鏈模式，以人為主，系統(tǒng)為輔，只能提供簡單而明確的部分操作，當面臨全渠道的復雜而瑣碎的訂單履約需求時，只能干瞪眼。

優(yōu)秀的第三方，是以系統(tǒng)為核心，以人為輔。在打通上游廠家、平臺及渠道、下游終端及顧客的情況下，系統(tǒng)完全可以聰明到給出最清晰和正確的操作指令。這是傳統(tǒng)模式下不可想象的。

甚至，當系統(tǒng)聰明到一定程度，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、全渠道動態(tài)用數(shù)據(jù)反哺和賦能全渠道業(yè)務。它可以告訴你，應該備多少庫存是合適的；可以把滯銷的庫存調往哪個更合適的區(qū)域等等。

「新經(jīng)銷」在2022年走訪和調研了數(shù)百家快消品牌企業(yè)，得出的結論是：越是頭部的品牌，越是重視全渠道發(fā)展，越是重視如何聯(lián)合優(yōu)秀的第三方供應鏈服務商建設全渠道的供應鏈服務能力。

快消經(jīng)銷商，不能獨立于

快消供應鏈大變革之外

沒有經(jīng)銷商的參與，品牌商的供應鏈變革是斷層的、不完整的；經(jīng)銷商不參與、不融入品牌商供應鏈變革中，既無法享受變革的紅利，也無法適應全渠道的競爭。

品牌商的供應鏈變革，為什么需要經(jīng)銷商參與進來？這一輪供應鏈變革的本質，是為了應對全渠道時代的競爭特點、訂單需求，重構商品從“工廠——渠道——終端——消費者”全鏈條的服務。

如果經(jīng)銷商不參與，那么品牌商的全鏈路的商品數(shù)據(jù)就無法真正打通，無法從整體上縮短物流環(huán)節(jié)、降低全渠道庫存、提升全渠道周轉，降本增效的空間就有限。

不參與、不融入品牌商的供應鏈變革里，變革紅利就與經(jīng)銷商無關。經(jīng)銷商靠自己幾乎沒有辦法搞定全渠道的供應鏈服務，只能眼睜睜放棄整個時代。

因此，經(jīng)銷商們最應該看到，全渠道時代的本質是一切都在專業(yè)化、生態(tài)化。產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個公司，都必須融入一個生態(tài)里才能持續(xù)生存和發(fā)展，單打獨斗都在不斷消亡；生態(tài)里的每一個角色，都必須要不斷專業(yè)化，才具備生態(tài)上的生存和發(fā)展價值。

經(jīng)銷商的本質是什么？本質是區(qū)域市場的推廣者和經(jīng)營者。這么多次渠道變革，每一次都是有區(qū)域推廣和經(jīng)營能力的經(jīng)銷商生存下來，越做越大。

過去，專業(yè)的社會供應鏈能力無法更好地滿足市場服務的需要，所以需要經(jīng)銷商自建物流；但今天，由品牌商發(fā)起，第三方供應鏈廣泛參與的供應鏈變革，已經(jīng)能在很多市場向快消廠商提供成熟的、又快又好又省的供應鏈服務了。

聯(lián)合專業(yè)的、可靠的第三方專業(yè)供應鏈平臺，經(jīng)銷商不僅可以讓自己的供應鏈服務更安全，避免了當下因為城市管理、疫情安全等因素導致的倉庫物流不穩(wěn)定，還可以節(jié)省物流環(huán)節(jié)省費用，庫存共享降庫存，數(shù)據(jù)共享提升業(yè)務。

如前所述，全渠道時代是一個全新的時代，在這個時代，經(jīng)銷商也有全新的使命、任務和價值?？煜?jīng)銷商只有聚焦于新時代下自己的核心使命與任務，主動擁抱和融入全渠道的新生態(tài)中，找到自己的生態(tài)位，才有可能贏得未來。

獨特的安得模式

是快消廠商供應鏈變革的全渠道伙伴

在全渠道時代，許多優(yōu)秀的快消品牌包括經(jīng)銷商，對供應鏈能力的重視都到了一個史無前例的高度。

許多優(yōu)秀的企業(yè)近幾年已經(jīng)在供應鏈組織、人才上做了很大的變革。比如，原來的物流部升格為“供應鏈中心”；原來物流部的核心工作是協(xié)調倉儲物流，現(xiàn)在的“供應鏈中心”涵蓋了采購、生產(chǎn)物流、銷售物流等核心工作；原來物流部的活兒主要自己干，現(xiàn)在大量與專業(yè)第三方合作。

全球500強企業(yè)均將供應鏈當作企業(yè)戰(zhàn)略一部分，一般全球運營的公司均有供應鏈副總裁的職位。例如，雀巢大中華大區(qū)供應鏈及采購資深副總裁Tony，負責雀巢大中華大區(qū)供應鏈及采購規(guī)劃和管理；達能（中國）食品飲料有限公司供應鏈副總裁呂漢斌，負責達能飲料中國區(qū)供應鏈相關業(yè)務；而在2022年6月21日，青島啤酒新任總裁姜宗祥走馬上任，他此前任青島啤酒供應鏈總裁，供應鏈高管最后能登上總裁崗位，足以證明供應鏈成為快消品核心能力的時代已經(jīng)開啟。

從美的集團來看，更是成立了專門的供應鏈經(jīng)營公司-安得智聯(lián)，并將其作為美的數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務板塊的重要企業(yè)成員社會化輸出端到端供應鏈方案服務，公開資料顯示，安得智聯(lián)總裁梁鵬飛擔任美的集團全球合伙人。安得智聯(lián)為包括雀巢、益海嘉里、達能、康師傅、農(nóng)夫山泉、華潤、魯花、統(tǒng)一、旺旺等知名品牌在內(nèi)的數(shù)千家快消企業(yè)提供著供應鏈服務。

為何這些一線的快消品企業(yè)，會選擇安得智聯(lián)呢？安得智聯(lián)是一家怎樣的獨特的供應鏈企業(yè)？

1）安得智聯(lián)是一家背景獨特、最懂甲方的供應鏈企業(yè)。

安得智聯(lián)是目前唯一一家源自甲方的供應鏈企業(yè)，天生帶有甲方基因，最懂得甲方的業(yè)務需求和核心關切。

安得智聯(lián)前身是美的集團旗下物流公司，負責美的全國的產(chǎn)品物流。在此期間，安得智聯(lián)完成了美的全國的供應鏈模式改造：將全國的經(jīng)銷商庫存統(tǒng)一、訂單和物流分離，節(jié)約了物流成本和80%以上的倉庫面積。

所以，可以這樣認為，安得智聯(lián)是一家脫胎和生長于品牌企業(yè)，并有著成功的供應鏈模式改造經(jīng)驗的供應鏈企業(yè)。它是獨特的，是不同于市場上任何一家供應鏈服務公司的。

2）安得智聯(lián)是提供獨特的“1+3”一體化供應鏈服務的企業(yè)。

這個“1”是指“全鏈路”。

安得智聯(lián)能提供的服務，是從「原料」到「工廠」再到「成品」，「成品下線」后統(tǒng)倉統(tǒng)配到全國任何一地的最小分銷終端，包括直接2C。

安得智聯(lián)這種涵蓋快消品從上游生產(chǎn)到最末端的銷售——全鏈路一體化的供應鏈服務，在業(yè)內(nèi)是幾乎是找不到同類的。

這個“3”，是指安得的“一盤貨”、“送裝一體”、“生產(chǎn)物流”三個核心服務。

我們聚焦一盤貨，安得的“一盤貨”，并非簡單理解的“一盤貨”，而是全渠道背景下的“bC一體化”的“一盤貨”。

如何理解這一點？全渠道時代的訂單特點，就是瑣碎復雜，由此帶來履約難度極大，履約成本極高，讓對倉配成本極度敏感的快消企業(yè)陷入增收難、增利更難的窘境。

安得的一盤貨模式，首先是將全鏈路、全渠道的庫存共享實現(xiàn)一體化，降低了倉儲成本和庫存水位。同時，全渠道庫存一體化，帶來的是搬運次數(shù)顯著減少，直接帶來的是響應速度提高，成本大量節(jié)約。

其次，安得的一盤貨在訂單履約上還實現(xiàn)了bC一體化。全渠道的庫存一體化，全渠道訂單的配送也實現(xiàn)bC一體化。當前，C端訂單主要走快遞，單件成本是最高的，B端訂單的單間成本相對最低。安得的bC一體化，實現(xiàn)了以接近B端訂單的成本，完成C端快遞的效率和體驗。

毫無疑問，對低值易耗銷量大，對物流成本極度敏感的快消企業(yè)來講，安得的bC一體化的“一盤貨”模式是全渠道運營的一大利器。

我們可以看到，安得通過獨特的公司背景和基因，獨特的服務體系，構建了一條與其他第三方供應鏈企業(yè)都不同的“全鏈路”供應鏈服務模式。這個模式里，經(jīng)銷商并不是被排斥在外的，而是被有機地設計進了品牌商的供應鏈體系之中。

經(jīng)銷商的供應鏈嫁接進了品牌商的供應鏈體系之后，庫存商品得以充分共享，商品存放成本大幅下降，流通速率大幅提升；同時，安得的全渠道服務體系，可以讓經(jīng)銷商放心去擴大全渠道的業(yè)務增量；第三，安得的全鏈路全渠道數(shù)據(jù)能力，還可以反哺經(jīng)銷商業(yè)務，補上經(jīng)銷商最弱的數(shù)據(jù)能力這一項。

安得智聯(lián)可提供免費系統(tǒng)給品牌方的經(jīng)銷商進行進銷存管理，并已打通門店端、物流系統(tǒng)之間信息流；前端也可以對接品牌方系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)銷商采購下單及進銷存數(shù)據(jù)可視化同步給品牌方，實現(xiàn)渠道數(shù)字化。

全渠道時代，是一個全新的時代、專業(yè)專注的時代、數(shù)據(jù)智能的時代，今天絕大多數(shù)廠商的確面臨著全新的挑戰(zhàn)。我們過去成功的經(jīng)驗，依然有著不可替代的價值，只是需要我們放在全渠道時代的視角下重新思考、提煉和選擇。

PS：據(jù)了解，目前，安得智聯(lián)在全國擁有500萬平方米的倉儲面積，136個配送中心，1500多個前置倉，20萬條配送線路，3000多個送裝網(wǎng)點。安得智聯(lián)已實現(xiàn)對全國2800多個區(qū)縣、39000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)無盲區(qū)的全渠道訂單履約服務。