京東的商業(yè)模式中可能存在的問題（二）

京東的商業(yè)模式中可能存在的問題（二）

第三個(gè)問題是京東一直以來的銷售額大，但是一直虧損。

原因是什么？原因在于京東的商業(yè)模式。前面說過它是以自采為主的，比如說它為了同天貓競爭各品牌客戶，在京東內(nèi)部發(fā)起一個(gè)叫“斬首行動”的方案，他們要去把在天貓里面各品類賣得最好的前十個(gè)商品的商家找到，說“我找你們訂貨，我保證你們的流量，但是你們要給我更好的價(jià)格，低于天貓的銷售價(jià)格”。

他們用這種斬首行動將很多天貓熱賣單品拿到了京東平臺上，而且給到這些商家流量傾斜。京東的這個(gè)方案在這個(gè)邏輯上、在戰(zhàn)略上都是對的，用“斬首行動”來把好的貨放到京東并給這些好貨流量傾斜。但是這個(gè)看似有效的方法，為什么還是拼不過天貓呢？非要找一個(gè)原因，大概可以用定位的概念來解釋，在客戶的心智模型中，天貓的好貨商品遠(yuǎn)遠(yuǎn)豐富于京東。

京東商業(yè)模式的發(fā)展當(dāng)然也遇到過生死存亡的時(shí)候，就是在他早期的時(shí)候各大電器品牌商對京東的圍剿，京東這個(gè)銷售渠道是面向全國的，他會把一個(gè)商品在全國的渠道商中的最近的價(jià)格給放到線上來賣，這在線下渠道叫串貨，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的無區(qū)域?qū)傩?，所以他天然就是串貨的。在?dāng)時(shí)很多渠道商有一個(gè)叫作返點(diǎn)的價(jià)格階梯制度。

比如說我今天賣的貨，它的進(jìn)貨價(jià)是2000元/臺，但是當(dāng)我賣到1000萬元的時(shí)候，廠家會返點(diǎn)給我五個(gè)點(diǎn)或三個(gè)點(diǎn)，于是為了沖銷量他們會把通過京東銷售的貨以2000元/臺的價(jià)格或者更低的價(jià)格去賣，這樣就會拿到廠家的利潤返點(diǎn)，還有的賺。所以早期的京東極大地?cái)_亂了電器公司的銷售體系。當(dāng)年很多電器公司對京東進(jìn)行控訴，甚至起訴，但是京東依然我行我素，原因是什么？

因?yàn)榫〇|的發(fā)展壯大代表著傳統(tǒng)企業(yè)那種價(jià)格制度是不合理的，雖然商業(yè)上他們走了很久，但是從電商的角度來看，這種全國區(qū)域的不同價(jià)格是不合理的，線上線下都應(yīng)該是同價(jià)的，消費(fèi)者會用鈔票投票。雖然京東的商品價(jià)格相對低廉，但是平臺的運(yùn)營成本很高，加上為了全網(wǎng)的競爭要做各種營銷活動，這些導(dǎo)致一直以來京東都不太賺錢。

從另一個(gè)角度來講，不賺錢也可能是一種策略，對京東來講，在一定的階段，賺錢同現(xiàn)金流相比，他更需要現(xiàn)金流，因?yàn)樗枰鞋F(xiàn)金流投入到未來的發(fā)展中去，比如說投資物流和倉儲，比如建立公司的系統(tǒng)等等。而這些成本天貓卻不用有太多的投資？因?yàn)檫@些都是由合作伙伴去投的，阿里巴巴是在同整個(gè)商業(yè)生態(tài)體系中的所有伙伴跟京東一家公司打仗，京東當(dāng)然會打的很吃力。