文/老余

上篇中，我們說了一個組織想要取得成功，各維度的重要性排序是這樣的：

• 時代＞行業(yè)＞戰(zhàn)略＞治理結(jié)構(gòu)＞管理及運營；
• 后一維度做“十分”，才能抵得上前一維度的“一分”。

首先是順應時代需要，然后是行業(yè)規(guī)模要大，接下來是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，最后才是公司內(nèi)部的管理、運營（產(chǎn)品、用戶、渠道、營銷、推廣）。就像十進制一樣，后一維度努力“十分”，或許才抵得上前一維度的“一分”（這個主題文末有鏈接）。

這也是大家經(jīng)常說的：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮去逃避戰(zhàn)略的思考，因為上一維度永遠比下一維度重要得多。

比如上篇中唐彬森的例子，即使戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管理運營都是一流，在心理測評行業(yè)做到了第一，但又怎么樣呢？

——行業(yè)規(guī)模小、付費意愿低，也就是行業(yè)的天花板低，公司還是活不下去。

時代的話題太大太復雜，本篇試著來分析「選擇行業(yè)的問題」，也就是“行業(yè)具有哪些特征，能增加你做大的概率?！?/p>

主要分為如下三點：

1. 行業(yè)規(guī)模的問題；
2. 市場分散度的問題；
3. 看透以上兩點，如何選擇賽道的問題。

我們逐個來分析下。

首先，行業(yè)規(guī)模要大

我黨早期的運動，是以哪一類人為主體的？

——以工人為主體，搞工人運動。

為何搞不起來？

因為中國那時是農(nóng)業(yè)社會，工人的數(shù)量本來就少，之所以會失敗，拋開手里沒槍、軍閥太狠等別的原因不說，體量小是不是一個重要原因？

我覺得是。

之所以我們要搞工人運動，是因為我們要學俄國的“十月革命”，而俄國的十月革命之所以能成功，這與他們是工業(yè)社會，工人體量大不無關(guān)系，當然還有很多重要的原因，比如西方有服兵役的傳統(tǒng)，那些工人拿起槍就是一支戰(zhàn)斗力強勁的軍隊。

后來，毛主席洞察到要發(fā)動廣大農(nóng)民，開辦農(nóng)民講習所調(diào)動農(nóng)民起來鬧革命的積極性，這才有了后面的百萬雄師。

之所以我們能打敗裝備精良的國民黨，除了毛主席的天才和我黨的正確指揮外，農(nóng)民的體量大，能提供源源不斷的供給和兵源有沒有關(guān)系？

我覺得有直接關(guān)系。

讀過上篇的朋友知道，元氣森林之所以成為這幾年快消品市場的風云人物（2021年元氣森林銷售額為75億，雖然還是此賽道的小弟），與他放棄窄而小的心理測試軟件市場，進入5000億規(guī)模的飲料市場是密不可分的。

這個道理其實很簡單，選行業(yè)就像選創(chuàng)業(yè)的種子，你選了一個狗尾巴草（行業(yè)規(guī)模?。┑姆N子，你長得再好，成為狗尾巴草里的第一名，而天花板就在這里擺著，你還是長不大；但你要是選了一個橡樹的種子（行業(yè)規(guī)模大），你隨隨便便一弄，都比狗尾巴草的高度要高，如果你還很牛，把公司治理結(jié)構(gòu)、定位、管理、渠道、推廣做得很好，那長成參天大樹也未嘗可知。

說白了，海里才有可能長出巨無霸的鯨魚，魚缸里的魚再怎么大，也不可能大過魚缸去。

——如果你想創(chuàng)業(yè)且有志于搞個大的，首先要考慮的就是你即將要進入的是一個“魚缸”市場，還是一個“大?！笔袌觥?/span>

那是不是行業(yè)規(guī)模是唯一要考慮的因素呢？

當然不是，這只是你做大的必要條件，并不是充要條件。

中國的家裝市場大不大？

非常大，比飲料市場還大一個數(shù)量級（飲料差不多5000億規(guī)模，家裝市場過萬億的規(guī)模），但在家裝市場的龍頭的營收也不過300億，大部分都是小裝修公司。

為何會這樣？

因為還有一個市場是否分散的問題。

第二，看市場是否分散

——市場集中度不同，對新進入者和老牌企業(yè)的友好度就不同。

什么意思？

我們先看集中的市場。

1、集中市場

啥是集中的市場？

就是那些技術(shù)壁壘高、網(wǎng)絡(luò)效應、規(guī)模效應明顯的行業(yè)。

高精特新的公司，就是勝在技術(shù)壁壘高上，一旦有了先發(fā)優(yōu)勢，后進者就很難超越，比方芯片行業(yè)，這不是錢能解決的問題。

再看網(wǎng)絡(luò)效應、規(guī)模效應，社交軟件就是如此，你的技術(shù)和功能即使比微信好很多，也無法替代它。那用資源堆行不行？阿里的資源夠不夠多？它曾做過「來往app」想與微信競爭，但最后還是失敗了，主要原因就是網(wǎng)絡(luò)效應——你社交圈的人都在微信上，你跑到「來往」有何意義呢？

——所以，在集中度高的行業(yè)，對已在行業(yè)里站穩(wěn)腳跟的企業(yè)是友好的，而對于新進入者是異常不友好的（但這不代表不能成功，只是概率比較低。比如華為，進入通信行業(yè)時巨無霸林立，但最后華為卻成了國民級標桿）。

反過來看，也正是因為集中市場壁壘高，后來者很難打開缺口，才造就了那些巨無霸企業(yè)。

2、分散市場

啥是分散市場？

說白了，就是兩點：

• 先進去的公司怎么也積累不起行業(yè)壁壘，因此，后進去的公司門檻較低。

比如足療行業(yè)。先進去的如“良子”，但足療的技術(shù)沒啥壁壘，也形成不了規(guī)模效應，因為你規(guī)模越大，人力成本、管理成本也越高，總成本并沒有因為你的規(guī)模擴大而縮小。

所以行業(yè)里的老企業(yè)并沒有太多的優(yōu)勢，永遠都會有新人來搶奪市場。

• 用戶需求很分散，沒有一個標準化的產(chǎn)品能滿足絕大部分用戶的需求。

比如中國傳統(tǒng)的餐飲業(yè)，由于我國幅員遼闊民族眾多，南北東西的口味差異非常大，且每個顧客在各個時間段的需求還不一樣（早上包子油條、中午快餐、晚上擼串），所以很難有任何一家餐飲企業(yè)能滿足大部分顧客所有時段的所有需求。

當然，由于餐飲業(yè)的市場規(guī)模實在太大，在細分賽道上做好了也能出現(xiàn)百億級別的公司。比如火鍋細分下的海底撈。

——所以，在分散市場里，對已在行業(yè)里的企業(yè)是不友好的，而對于新進入者是友好的（但這不代表就一定能成功，只是概率比較高。比如餐飲業(yè)，每天死的一大片，每天又新開一大片）。

市場的規(guī)模有大小，市場還有集中與非集中，由此出現(xiàn)了兩個維度的四個象限，接下來我們來看一看哪個象限的機會更大一些。

（三）如何選擇賽道？

創(chuàng)業(yè)，是一道選擇題：

• 我們先看第一象限——市場規(guī)模小，但集中度高的行業(yè)。

這是創(chuàng)業(yè)賽道里最差的行業(yè)，天花板又低，里面還有“巨頭”把持著，雖然這個巨頭也是個矮子。比如唐彬森一開始做的心理測評，就是這樣的賽道。

在這種賽道上創(chuàng)業(yè)，累死都不會有多大的作為，這樣的賽道我們要盡量避開。

• 再看第二象限——市場規(guī)模大，集中度也高的行業(yè)。

在這樣的賽道創(chuàng)業(yè)，必須得考慮自身的條件，比如唐彬森的第二次創(chuàng)業(yè)，就選擇了游戲，之所以這么選，我想與他自身的素質(zhì)是分不開的，畢竟他在2004年在北航讀書時，就拿到了全球Java智能卡應用開發(fā)大賽的第一名，他本身就是別人的“壁壘”。

所以選擇這樣的賽道，一定要看清楚自身的優(yōu)勢，是否有從真正的巨頭嘴里搶奪一塊肉的獨特能力。

比如江小白，我們看到了它在酒瓶子上的獨特設(shè)計（營銷上的獨特之處），以為這就是他的成功唯一要素。

但我要告訴你的是，江小白的老板在白酒行業(yè)摸爬滾打了十幾年，他的核心競爭力不是營銷，而是在渠道上——他打通了全國200多萬個餐飲店的渠道。

這樣的能力，即使是頂級一線的白酒品牌都很難做到。酒瓶上的那些獨白，只是錦上添花而已。

所以當我們想要進入一個市場規(guī)模大，集中度也高的行業(yè)，雖然我們知道，只要做成了就能吃大肉，但事先一定要弄明白這個行業(yè)里的核心競爭要素是什么。

如果沒搞明白就進去，99.99%是失敗，會是非常痛苦的領(lǐng)悟。

• 我們重點看一看第三象限——市場規(guī)模大，集中度卻低的行業(yè)。

前面說了，這是對創(chuàng)業(yè)者最友好的行業(yè)，進去了活下來相對容易，但你要有雄心在這里做大做強，就一定要弄明白制約這個市場集中度低的原因是什么。

只要你弄明白并解決了這個問題，那做成百億級公司的概率是非常大的。

比如家具行業(yè)，制約它壯大的一個很大的因素就是運輸成本，但宜家在設(shè)計這些物品時就把降低運輸成本考慮在內(nèi)了，基本都是平板設(shè)計，然后讓你買回去了自己組裝成立體的；

再比如餐飲業(yè)，為何在肯德基、麥當勞大行天下的漢堡細分行業(yè)里，華萊士這個中國福建的快餐品牌能快速崛起？

很大的原因是華萊士洞察到了食品原料的供應鏈問題，肯德基麥當勞大量使用雞腿和雞翅，如果華萊士也主打雞腿雞翅，那在原料供應上勢必會出現(xiàn)與巨頭競爭的問題，所以華萊士做全雞——你肯德基麥當勞不要的部分，我要！

于是，就與兩巨頭形成了互補關(guān)系。

一個食品的超級連鎖企業(yè)，在原料供應上的質(zhì)量穩(wěn)定、價格穩(wěn)定及供應量充足，是企業(yè)做大的根本。

從供應鏈穩(wěn)定的問題上，我們可以解釋這個象限里很多行業(yè)和品牌的問題：

比如在水果這個細分里，雖然規(guī)模大但基本沒有大品牌，為何？

因為水果質(zhì)量不穩(wěn)定，容易腐爛，價格波動還大，這個由行業(yè)本身基因決定的“病”，很難通過下一維度的管理經(jīng)營來彌補。

比如為何奶茶行業(yè)如此火爆，而鮮榨果汁行業(yè)卻不行呢？

因為奶茶原料的工業(yè)化、標準化已經(jīng)成型了，供應鏈穩(wěn)得很，而鮮榨果汁的主體——水果，很難標準化，你要用兩個不同的橙子做出兩杯口味一模一樣的橙汁都難。

所以，在這個象限里要做大做強，就必須找到制約做大做強的因素到底有哪些？并要解決這些主要的制約因素，或者比競爭對手的解決辦法更好。

但可以肯定一點，那就是：

——產(chǎn)品越標準化，企業(yè)就越能做大。那些交付主體是人的企業(yè)，是不可能做大的，因為人是最不標準化的。

• 最后，看第四象限——市場規(guī)模小，集中度也低

這種市場比第一象限“市場規(guī)模小，集中度又高”的好那么一點點，起碼你在這個象限進去的門檻低。

但反過來一想，為何市場規(guī)模??？因為對這個感興趣的人不多。為何集中度又低？也可能是資本對這一塊完全不感興趣。

比如手賬行業(yè)，這是一個極小，集中度也極低的行業(yè)。

在這樣的市場里玩玩可以，千萬別當真。

（四）結(jié)語

如果你是一個創(chuàng)業(yè)者且有大志向，就要像主席一樣去選擇市場規(guī)模大的行業(yè)。

在這個“大?！崩铮钟袃蓷l選擇：

一個是行業(yè)集中度高的，里面已經(jīng)巨頭林立的賽道，如果你有能力有殺手锏顛覆行業(yè)巨頭，那下一個巨頭就是你，畢竟巨頭們是既得利益者，且船大身沉，想要模仿你也沒那么容易。

你革的是別人的命，而巨頭要調(diào)頭模仿你，革的可是自己的命，誰疼誰知道。

另一個是行業(yè)集中度低的，雖然活下來相對容易，但要成為這里的巨頭，你必須要發(fā)現(xiàn)并解決制約集中度低的原因。

如果你是一個有理想的搬磚人，那就要看你的公司是在大海里還是在魚缸里，在魚缸里的公司是永遠不可能變大的，在這里解決溫飽可以，但要發(fā)家致富，難！

所以，疫情過去經(jīng)濟回暖，能跳槽去市場規(guī)模大的公司就不要猶豫。

畢竟，只有面朝“大?！?，才可能春暖花開。

（完）

本篇相關(guān)閱讀：

1. 做領(lǐng)導，學主席（22）：公司能不能做大，在你開張的那刻就決定了；
2. 做領(lǐng)導，學主席（21）：員工不愿與公司共渡難關(guān)，怎么辦？
3. 做領(lǐng)導，學主席（20）：小公司學大品牌，為何越學越糟糕？

一個組織想要成功，除了時代和戰(zhàn)略外，起碼還得有“四手”：管理、產(chǎn)品、渠道、推廣，這四只手不僅都得狠抓，還都得硬。

兩手向內(nèi)：

1. 向內(nèi)的第一手，就是如何做領(lǐng)導抓管理，說白了就是怎么凝聚團隊；
2. 向內(nèi)的第二手，就是如何抓需求做產(chǎn)品，說白了就是怎么更好地滿足目標用戶。

兩手向外：

1. 向外的第一手，就是如何做渠道抓分銷，說白了就是怎么把錢更合理地分給利益相關(guān)者；
2. 向外的第二手，就是如何做營銷抓流量，說白了就是怎么讓目標用戶選擇你而不是競爭對手。

在行業(yè)、戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)沒問題的情況下，這四手就像四條桌子腿，把組織這張大桌支棱起來，本號的主要使命就是為組織的領(lǐng)導者把這四條腿弄明白。

感興趣的朋友可以關(guān)注下。