戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)部（戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃書(shū)）

做戰(zhàn)略上正確的事情要比立即獲利更重要。

公司對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要制定一個(gè)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)它的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。為了保證選擇和執(zhí)行正確的活動(dòng)，營(yíng)銷(xiāo)者必須在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先考慮戰(zhàn)略規(guī)劃：1、將公司的業(yè)務(wù)以投資組合的方式進(jìn)行管理；2、從考慮市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司在市場(chǎng)中的定位和適合性的角度，評(píng)估每項(xiàng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)；3、建立一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

以上三點(diǎn)需要深入思考，我個(gè)人一點(diǎn)膚淺的理解是做每一項(xiàng)業(yè)務(wù)其實(shí)和投資是一樣的，如果成長(zhǎng)與盈利很好就堅(jiān)定持有，如果行業(yè)不景氣、業(yè)績(jī)持續(xù)下滑和虧損就應(yīng)該止損；這里面沒(méi)有情懷的事情，不要過(guò)多糾結(jié)，當(dāng)年我們關(guān)掉第一家店的時(shí)候，我稱(chēng)之為“傷心的太平洋（店）”，很多在該店工作過(guò)的伙伴都很失落和糾結(jié)、但老板卻很決絕，或許這就是人與人之間的差距吧。韋爾奇也曾要求通用在每個(gè)業(yè)務(wù)單元都要做到市場(chǎng)前三，不行就賣(mài)掉，或許是對(duì)第二條的詮釋吧。與其異曲同工的是家樂(lè)福，在新興市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)，一旦市場(chǎng)成熟了就快速抽身離去（當(dāng)然這個(gè)時(shí)間跨度是20-30年），這或許就是它們的整體（全球）戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是老板一個(gè)人的事情，也不僅僅是集團(tuán)公司在年度PPT上寫(xiě)幾句動(dòng)聽(tīng)的話。公司選擇、創(chuàng)造、運(yùn)送和向顧客傳遞價(jià)值的方式取決于四個(gè)層次的戰(zhàn)略規(guī)劃：公司層、部門(mén)層、業(yè)務(wù)單元層和產(chǎn)品層。公司總部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，決定對(duì)每個(gè)部門(mén)分配多少資源以及各個(gè)業(yè)務(wù)的開(kāi)設(shè)和終止。每個(gè)部門(mén)制定規(guī)劃，在部門(mén)內(nèi)部、將資金分配到各個(gè)業(yè)務(wù)單位。每個(gè)業(yè)務(wù)單位制定戰(zhàn)略規(guī)劃，使自己具有盈利前景。

其實(shí)上述內(nèi)容和前期在人力資源管理分享戰(zhàn)略時(shí)有很多類(lèi)似的，今天我們簡(jiǎn)單回顧下：

“在對(duì)一位管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，至少會(huì)有一條標(biāo)準(zhǔn)，即管理者在多大程度上實(shí)現(xiàn)了本單位需要達(dá)成的目標(biāo)。組織存在的目的就是為了達(dá)成某些目標(biāo)，而如果這些目標(biāo)沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)，則從某種程度上說(shuō)，這個(gè)組織就是失敗的?！?/p>

“戰(zhàn)略規(guī)劃之所以如此重要，是因?yàn)樵谀切┻\(yùn)轉(zhuǎn)良好的公司中，各種目標(biāo)在從組織的最高層向下傳遞一直到員工的各個(gè)層級(jí)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)形成一條沒(méi)有中斷的目標(biāo)鏈（或目標(biāo)層級(jí)），這些目標(biāo)則會(huì)指引員工去完成哪些工作?！?/p>